一 引言

近年来，有关新兴市场品牌如何走向全球的问题得到了国际学术界的热切关注。其中，来自中国的跨国公司品牌，如海尔、联想、华为、海信、TCL、美的等，它们在全球市场中取得的瞩目业绩、面临的问题和障碍以及被各方寄予的未来期许，为这个主题的研究提供了极为重要的案例(Chattopadhyay, Batra & Ozsomer, 2012; Kumar & Steenkamp, 2013)。一些领先的中国跨国公司，其海外营业额已经超过了国内市场。例如，2011年联想在国内的营业额占42%，海外占58%；中兴的国内外营业额分别为46%和54%；而华为的海外市场更大，约占65%，国内仅占35%(Einhorn, 2012)。然而，总体上中国品牌在全球消费者心目中的品牌认知度很低(Olsen，2012)，并不拥有鲜明的品牌个性，几乎没有任何相关的联想(奈杰尔·霍利斯，2009：297)。一项针对英国消费者的调查表明，中国品牌在声誉、信任、价值和熟悉度方面的评价明显逊色于西方品牌以及日本、韩国品牌(Laforet & Chen, 2010)。因此，中国的跨国公司在建立全球业务的同时，面临着如何创建全球品牌的重大挑战。从企业的角度看，在全球市场上兼顾东西方文化差异，实现东西方文化价值及元素的融合，以建立中国品牌的全球定位，是值得注意的重要品牌战略。在实践中，我们也不难看到很多融入“中国元素”的营销案例。“李宁”就是一个代表性的案例。因此，本文选择“李宁”为研究对象，介绍它的品牌战略实践，探讨中国跨国公司品牌在全球化过程中如何使用“中国元素”、凸显品牌文化价值。

二 理论背景

Kapferer(2006)曾总结欧洲和美国存在两种不同的品牌文化类型。西欧的奢侈品牌(如香奈尔〔Chanel〕、伊夫圣罗兰〔Yver Saint Laurent，YSL〕)，以历史、艺术和工匠精神建立品牌概念是非常普遍的做法；而美国的品牌(如拉夫·劳伦〔Ralph Lauren〕、汤米·希尔费格〔Tommy Hilfiger〕)则依赖英雄个人的故事，切合美国文化的核心。这些源自欧美的品牌畅销全球，享誉世界。这两种现有的模式都意味着历史和文化遗产对品牌创建的重要性。鉴于此，我们就不难理解为什么业界人士在讨论中国品牌全球化可能的道路时，经常提出要“结合东方智慧和当地文化”(奈杰尔·霍利斯，2009：297)的主张。

全球化与当地化总是交织在一起(Strizhakova, Coulter & Price, 2012)。自1983年Levitt(1983)在《哈佛商业评论》上发表著名的《市场全球化》(The Globalization of Markets)一文后，围绕“全球化与本土化”这一核心议题衍生出十分丰富的研究主题。从跨文化的角度看，Griffith, Hu和Ryans(2000)的研究，以及Kustin(2004)的研究分别证实，营销组合的过程和要素方案在文化相似的国家中是可转移的，标准化的成功可能性较大，而在不同的市场上，标准化是不合适的，其成功可能性不大。通常，很多营销者需要在全球和本土产品之间进行决策(Tu, Khare & Zhang, 2012)。由此，研究者们提出了从全球标准化到本国当地化的两极以及介于之间的各种混合的战略选择。例如，Ritzer(2003)提出了全球当地化(glocalization)，Douglas和Craig (2011)提出了半全球化(semiglobal)营销战略。

在Steenkamp, Batra和Alden(2003)的一项开创性研究中，将品牌本土象征价值(brand local icon value)作为与品牌感知全球性(PBG)相对应的构念，研究它们对品牌购买可能性的影响。结果发现，PBG正向显著影响对品牌声望和品牌感知质量的评价，本土象征价值正向显著影响品牌声望，但不影响品牌质量。从总体影响效果看，PBG对品牌购买可能性的影响要大于本土象征价值。这意味着在建立品牌全球性感知中，全球消费者文化定位(GCCP)战略比当地消费者文化定位(LCCP)战略来得更为有利(Akaka & Alden, 2010)。但是，这并不意味着全球品牌化要让那些跨国品牌放弃它们的国家遗产。Holt, Quelch和Taylor(2004)为此指出两个理由。首先，尽管全球性比来源国具有更强的质量信号，但消费者仍然偏好来自被认为具有特定专长的国家的品牌，如瑞士的巧克力、意大利的服装、法国的化妆品、德国的汽车、日本的电子产品等。更重要的是，消费者期望全球品牌能够告知他们与品牌有关的来自特定地方的文化。因此，跨国公司应该与管理品牌的全球性一样，设法把它们的国家身份识别做好。可见，本土品牌在向全球品牌发展过程中，兼顾或融合本土文化要素与全球文化要素是基本的战略选择方向。“李宁”品牌国际化的进程，正是在此方面的积极尝试。

三 “李宁”品牌国际化进程

1999年，“李宁”正式将“品牌国际化”提上战略议程。1997年的亚洲金融风暴让“李宁”业绩大幅下滑，而阿迪达斯、耐克却在中国内地继续增长，“李宁”由此意识到跨国公司抵抗区域性经济危机的能力较强，于是开始试水国际市场。

(一) 品牌国际化战略准备阶段(1999—2002年)

1999年，“李宁”开始与国际市场接触，在ISPO体育用品博览会上首次亮相。同年2月，“李宁”与德国SAP公司合作，建立了与国际同步的先进的ERP系统。2000年，“李宁”在西班牙、希腊、法国、捷克、比利时、保加利亚、意大利、南美等99个国家和地区拓展了自己的特许经销商。2001年11月，“李宁”首家海外品牌形象店于西班牙桑坦德开张营业。“李宁”的国际化也体现在其2002年品牌重塑行动的定位主张中，即“专业化、时尚化、东方特色和国际化”。在这一阶段，“李宁”主要通过体育赞助提升品牌的影响力。

“李宁”的体育赞助活动从赞助中国体育代表团开始。从1992年西班牙的巴塞罗那奥运会起，每届奥运会上该公司都会赞助中国体育代表团。在国际化战略起步后，“李宁”开始赞助国外代表团。2000年6月，“李宁”成为法国体操协会奥运装备赞助商；在2002年9月的第14届世界女子篮球锦标赛上，西班牙女篮的姑娘们穿着“李宁”牌的专业连体比赛服击败中国队，取得了第五名的好成绩，这是该公司专业篮球装备首次在国际赛场上亮相。此外，“李宁”还赞助了捷克体操队、俄罗斯大学生代表队。以体育赞助为载体，“李宁”逐步扩大了自己在国际上的影响力。在2000年悉尼奥运会上，“李宁”公司设计和赞助的以腾飞的中国龙为主要图案的龙服和源自大自然灵感的蝶鞋，大受好评，最终获得了该届奥运会“最佳服装装备”称号。

在产品设计方面，“李宁”也开始起用国外设计师。2001年，法国著名设计师帕维奥特(Paviot Jean-Philippe)，意大利著名鞋类设计师玛希米里亚诺(Massimiliano Zago)等都签约“李宁”，帮助其从全球流行角度考虑赞助装备的时尚感，试图去除“李宁”的乡土味道，赶超国际潮流。

(二) “先品牌国际化，后市场国际化”(2003—2008年)

2003年后，“李宁”的国际化步伐明显加快，在“国际化”的基础上，进一步提出了“专业化”的发展目标。其核心内容是：改变过去那种既做休闲产品又做运动产品的做法，把重点放到专业体育用品的开发、生产和销售上来，其最终目的是用高端体育用品来带动和引领大众消费。与此同时，“李宁”大力使用资本运作的手段，扩大公司的实力和规模；在产品设计和定位上，大力突显中国文化元素，目的是与国际著名品牌形成差异化。

1.合作、合资、收购与上市。2002年，“李宁”与美国杜邦、3M等国际知名企业建立了稳定的合作关系，并与韩国、法国等一些企业进行多种形式的合作。2005年，“李宁”与国际上著名的户外品牌AIGLE成立了合资公司，获得了其50年的独家授权，顺利在国内生产、推广和销售户外休闲和极限运动体育装备产品。2007年，“李宁”收购了我国著名的乒乓球品牌“红双喜”57.5%的股权。同年4月，“李宁”推出了走低端路线的运动休闲品牌Z-DO(新动)。2008年，“李宁”又与意大利著名运动品牌Lotto Sport达成协议，取得Lotto Sport在中国生产和销售20年的独家特许经营权，从而顺利进入足球领域。2009年，“李宁”以1.65亿元的天价收购了本土品牌Kason(凯胜)，成为其羽毛球战略中的重要组成部分。由此，“李宁”公司从单品牌经营迈向多品牌经营阶段。

2003年1月，“李宁”公司引入新加坡政府投资公司全资拥有的Tetrad Venture Pte Ltd.和CDH China Fund两家公司的创投资本。由于创投资本的坚持，“李宁”公司放弃了改组为股份有限公司在境内上市的计划，而是选择了改组为全外资企业在境外上市的路径。2004年6月28日，李宁体育用品有限公司在香港联交所主板市场成功上市(2331 HK)，受到资本市场的追捧。在香港公开发售的认购数量为暂定发售股份总数的132.2倍；国际配售也出现了约11倍的超额认购。首日上市开盘价报2.325港元，较其2.15港元的首次公开募股价格上涨8%。

2.在美国设立设计中心。2008年1月，“李宁”公司在美国俄勒冈州波特兰市成立全球研发中心(Global Innovation Center，简称GIC)，并同时在美国注册成立“李宁体育用品美国公司”(Li Ning Sports USA Inc.)。GIC的负责人为李嘉铭，设计团队由Alan Hardy领导。Hardy先前曾担任Nike资深设计师，以及Converse Inc设计总监的职务。“李宁”公司每年把营业额的3%用于这个设计中心。刚成立时，GIC的雇员有30多人，包括设计、市场营销和销售等人员；2011年初发展到50名全职加兼职雇员。但由于“李宁”2011年上半年利润跌幅达50%，随即GIC有一半员工离职。

3.北京奥运会的“隐性营销”。2005年，“李宁”成为NBA官方合作伙伴，2006年成为职业网球选手联合会(ATP)中国官方市场合作伙伴。而2008年的北京奥运会则是“李宁”品牌影响力大幅提升的转折点。“李宁”虽然没有成为北京奥运会的TOP赞助商，但通过一系列的“隐性营销”活动，大获成功。李宁作为中国运动员的杰出代表，最终被选为在北京“鸟巢”上空“飞天”点燃奥运主火炬，此举成为“李宁”品牌影响全世界的爆发点。与“耐克”、“阿迪达斯”在北京奥运期间投中国人所好的短期营销策略转变相比，“李宁”一贯的东方特色更能让消费者接受。

“李宁”通过赞助北京奥运会的乒乓球和跳水等高观看率的黄金赛事，获得品牌标志的高曝光率。虽然“阿迪达斯”拿下了北京奥运会的工作人员与运动员冠军的服装赞助，但由于颁奖时间远不如比赛时间，且颁奖重播次数及吸引力远不及比赛本身，观众给予关注最多的仍是运动员的比赛时刻。而且，“李宁”赞助的4支代表队——中国体操队、中国跳水队、中国乒乓球队、中国射击队共获得了25枚金牌，占中国总金牌数的49%。在代言人方面，“李宁”的7名代言人都获得了奥运金牌，而“耐克”的代言人仅获得一枚铜牌，“阿迪达斯”的代言人胡佳、马晓旭甚至没有出现在奥运赛场上。

根据2008年“李宁”公司年报显示，其营业额同比增长53.8%，至66.90亿元。公司核心品牌“李宁”牌的销售业绩占总收入的95%，达到63.54亿元，较2007年增长49.7%，公司毛利率达到48.1%。

(三) 向“世界级品牌”迈进(2009年以来)

2008年北京奥运会之后，“李宁”跃上了一个新的平台，也可以说是品牌国际化的新阶段。根据“李宁”公司发布的年报，其2009年的销售收入为83.87亿元，较上年增长25.4%，在中国的市场份额为第二位，仅次于耐克。这促使“李宁”思考如何建立真正具有国际品牌的身份特征，努力脱离作为品牌创始人的李宁的个人形象联系。“李宁”的重要行动是进行品牌重塑，建立新的品牌识别，并重新给予品牌内涵的界定。新口号“Make the change”和新标识“李宁交叉”于2010年7月1日开始启用。在新的品牌战略目标下，“李宁”的营销组合策略既要努力使自己具有世界级品牌的基本风范，又要努力寻找与全球品牌形成明显区隔的元素；既要稳固中国市场，又要不断开拓国际市场。“李宁”的策略试图在中国民族文化特色与世界性形象之间寻找某种必要的平衡。

四 “李宁”的“中国元素”品牌战略 (一) 以西方设计理念表现“中国元素”

“李宁”公司尝试用西方的设计理念以及国际化的现代形式来表现传统东方元素，以与国际一线品牌形成差异化。在营销沟通方面更加突出“中国元素”的运用。在各种产品广告中广泛使用围棋、武术、梅花桩、水墨画、赵州桥、皮影戏等极具中国古典韵味的元素。在产品设计和研发过程中，将一些具有低调收敛的东方内涵的图案和设计，如中国古代青铜器的花纹、青花瓷等作为主要元素，融入到产品设计中，给产品注入了神秘的东方色彩，在保证产品功能、舒适的同时，提升产品的品质感和时尚感。值得指出的是，设计的创意常常来自国外设计师的灵感。下面列举一些主要产品。

2006年1月，“李宁”推出“飞甲”篮球鞋，为根据NBA赛场要求专门研发，在保证功能结构平衡的基础上，融入了大量的“中国元素”，使其流露出浓郁的东方神韵——在外观上运用了中国古代的铠甲和钟鼎构造特征，将中国古老的文化以时尚的方式非常直观地表现出来；鞋底纹路设计参考了中国古代青铜器的造型并围绕运动力学而展开。此款篮球鞋由“李宁”签约的球星达蒙·琼斯(Damon Jones)穿上，成为第一款踏上NBA赛场的中国品牌篮球鞋。

2007年4月，“李宁”推出超轻透气跑鞋“逐风”系列，其设计概念来源于中国的燕子风筝，把富有中国特色的时尚设计，与具有超轻保护的材质以及透气结构设计融为一体。2007年10月，该公司推出“李宁弓”，设计灵感来自于中国的古代建筑赵州桥。鞋子从后跟提环到脚趾包头，沿鞋带扣眼一直延伸过去，就像一副“弓箭”的形状；鞋面的雕花饰纹也颇具中国古典韵味，其余部分以铠甲骑射的画面为主要元素，中国之意凸显无遗。

2008年初，“李宁”推出“君临”，对东方元素的运用更为娴熟。它将越王勾践的形象描绘到鞋舌上，与“李宁”篮球标志相融合，使之成为“君临”之魂。源于赵州桥的“李宁弓”缓震科技再次被运用到篮球鞋上。为了配合“李宁弓”科技，“君临”的后掌大底有剔透的可视窗，纹路上既有金色的传统纹路，还能看到越王剑上的独特纹饰。从“李宁弓”到大底设计，在科技的光环下无不渗透东方神韵。强烈的黑白对比让“君临”霸气凌人，金色的越王剑纹彰显其尊贵本色。在“君临”纷繁的细节设计之下，并无浮躁夸张之意，内敛与沉稳中含有的威严与霸气展现了王者威仪四方的气度。

在2008年北京奥运会期间，李宁公司在产品设计和推广中融入了更多的“中国特色”，在设计中将“金龙”形象融入了乒乓队队服中，将青花瓷的纹路运用到了跳水队队服中，牡丹、如意云纹、凤凰等更是被悉数运用到了体操队的队服设计上。

(二) 北京奥运会后的产品战略

北京奥运会后，“李宁”在产品战略方面继续与各界艺术人士合作，广泛地挖掘中国传统文化元素，使之成为产品设计与形象的核心和灵魂。这个策略已成为“李宁”产品线的特色，例如，2010年8月，邀请宋洋、高海清等12位中国艺术家和香港著名玩具创作人Tim Tsui以及设计师Mr. Gipsy创作跨界设计系列(Crossover)。该系列产品涉及运动鞋、服装、包，很好地将中国精神、民族自豪感与时尚潮流、环保等元素相结合。与此同时，“李宁”自己设立比国家标准还高的质量标准，甚至比国际标准更严格，加大对面料供应商的检测力度。“李宁”将产品退残率降到百分之零点几，远远低于业内百分之几的平均水平。

从目标市场的角度区分，“李宁”有六大产品线，分别是：提供针对羽毛球、篮球、网球和跑步项目的专业运动装备的全橙全能系列(Brand Heritage)；为像林丹、彭帅、伊辛巴耶娃(Yelena Isinbaeva)等专业运动员打造的顶级运动装备(Athletic Pro)；专为都市人群设计的都市轻运动系列(Urban Sports)；有着独特东方美感的中国设计师张达系列(Inner Shine)；由14位艺术家创作的跨界设计系列(Artist)；主打Life-Style产品，面向中国最具活力年轻群体的LNG运动时尚系列。这些产品针对不同的目标市场，覆盖从普通消费者到顶级运动员的不同层次需求。

(三) 伦敦奥运会的产品战略

2012年伦敦奥运会是一个重要的市场契机，“李宁”抓住这个契机提升品牌形象，与其他体育品牌一样，都将战略重点放在与奥运营销相关的方面。在产品战略方面，“李宁”还是沿袭其一贯的战略，把“中国元素”融入产品设计中。

2012年5月，“李宁”推出Y.O.D系列全球限量版的四款球鞋：Villain Basketball Shoe Y.O.D. Edition, Hero Basketball Shoe Y.O.D. Edition, Turning Point Y.O.D. Emperor’s Robe和Turning Point Y.O.D. Porcelain Edition, 该系列将青花瓷、龙鳞、泼墨等中国元素融入产品设计中。借助伦敦奥运会契机，“李宁”公司把品牌最独特的资产，即其赞助的五支国家金牌队，包括中国体操队、中国跳水队、中国羽毛球队、中国乒乓球队和中国射击队，与消费者进行更好的联结，提升品牌形象。2012年6月6日，李宁发布了其赞助中国这五支金牌队的奥运装备“赤磷”系列比赛服，不仅在外观设计上运用了中国智慧，赋予比赛服“龙”的形态，更在制造工艺上结合中国智慧，使比赛服装成为运动员又一层会呼吸的皮肤，实现了中国博大精深的传统历史文化与现代化科技的完美结合。

(四) “李宁”面临的挑战

在中国的体育用品市场中，李宁既受到阿迪达斯、耐克等全球品牌的全面进攻，又面临安踏(ANTA)、匹克(PEAK)、特步(XTEP)、361°等国产品牌后来者的挑战，其竞争比起由耐克和阿迪达斯垄断的高端市场竞争更为惨烈。在这种状况下，“李宁”选择“向上走”，开始实施全球化战略。根据Steenkamp, Batra和Alden(2003)的研究，品牌感知全球性(PBG)正向显著影响消费者对品牌声望和品牌感知质量的评价，因此，“李宁”品牌全球化的营销战略，可以提高国内消费者对其态度评价，进而积极影响消费者的购买行为。

为呼应这一“向上走”的战略，“李宁”于2010年开始大幅度提高其产品售价，试图退出低端市场，与国产品牌造成区隔，然而却未能在高端市场立足。这表现在其经营业绩上。“李宁”自2011年以来，营业额下降，股价下跌，2012年出现上市以来首度业绩亏损。造成“李宁”困境的原因有很多，但有一个因素不可忽视，即其低品牌资产(brand equity)还不足以支撑起“李宁”获取高端市场的份额。提价、奥运赞助、签约国际明星等，都是品牌“向上走”的举措，但我们仍然要思考和寻找支撑品牌“向上走”的最核心基础。这是中国品牌全球化过程中所面临的普遍问题。

五 结束语

根据定位的共同点和差异点理论(Keller, 1998:116)，当在与西方竞争品牌同时出现的空间中，中国文化价值元素可以带来西方品牌所通常拥有的全球消费者文化或西方文化概念(共同点)之外的差异性联想，从而得到更高评价。以中国文化价值元素为品牌概念进行全球化定位，可以帮助中国跨国公司品牌在全球市场竞争中建立品牌差异化。但是，跨国公司在制定全球品牌定位战略过程中，一方面要通过品牌定位一致性以提高品牌强度，另一方面又要适应多文化国家市场的需要。在这双重目标的驱使下，中国文化价值元素与为了适应当地市场而采取反映西方文化价值的营销要素之间是否存在调节目标(regulatory goal)(Lee & Aaker, 2004)上的冲突，两者能否融合以及如何融合，就成为一个异常重要的研究课题。此外，“中国元素”战略是否能够支撑中国品牌在全球化过程中“向上走”？或者说，在什么条件下能够支撑中国品牌“向上走”？这些都需要采取实证方法以探明其内在关系与影响机制，值得今后进一步研究。由此，诸如“李宁”融合“中国元素”实行品牌全球化战略的案例应进一步地被关注与剖析。